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产品策划的“窘境”
猪小花1号2018-09-05 10:18作者：林泉
《乔布斯传》中提到，《创新者的窘境》对乔布斯影响很大，故标题套用书名作为噱头。内容也有所相关。
这本书的核心要点是优秀的成熟企业如何利用延续性创新保持可观增长，又如何被新兴企业以破坏性创新干掉。iPhone干掉Nokia就是近十年最成功的破坏性创新上位的案例。破坏性创新背后的商业逻辑，是对新市场的不断“试错”。
“试错”这一思路，在大公司里很难说真正被整个团队中所有人都认可，尝试以此思路去推进产品开发，还将阻力重重。如果像《创新者的窘境》中分析的，被破坏性创新干掉是一款成熟产品的最终宿命，那么无法有效推行“试错”就是产品策划遇到的“窘境”。这里主要讨论我观察到的大公司环境下试错这一方法的应用情况。
谈试错的另一个原因和我做邮箱有关。电子邮箱已经发展了40多年，正是一个典型的以延续性创新为主的产品。可以想象有多少人正觊觎电子邮箱多年培养的用户沟通方式，尤其在办公场景中，也许现在就有某个破坏性创新正在酝酿。比如对外宣称“干掉电子邮件”的明星产品Slack，还有目标要改变中小企业工作用QQ、微信这一现状的钉钉。我们忽视它，是因为它的优点还不足以成为用户改变现有沟通方式的理由，但是如果它创建的沟通方式逐渐成为主流，无法预测会发生什么，没人知道现在是不是电子邮箱的“窘境”。想想，现在还有多少人用短信？
先介绍一下《创新者的窘境》。贯穿全书的是对延续性创新和破坏性创新的对比。例如，随着技术进步，硬盘单位容量价格降低、稳定性提高等产品性能优化属于延续性创新；硬盘因技术创新，从5.25英寸到3.5英寸的转变，使其从面向台式个人计算机到便携式计算机的转变，就属于破坏性创新。那些为个人计算机服务的硬盘公司，都没能在便携式计算机市场竞争中取得显著成绩。
这些大公司或优秀的产品最终为什么失败？往往是因为忽略了市场上出现的“破坏性创新”。破坏性创新容易被忽略，是因为刚开始影响力或用户群都小，人们很难理性地预估未来——还是以Nokia在07年对iPhone面市的反应为例。对于个人互联网产品，由于用户的时间是固定的，且从一款产品迁移到另一款产品的成本要比实体产品低得多，很可能会加速破坏性创新的发展。就像微博不够好并不是用户离开的直接原因，而是因为用户需要把时间花在朋友圈，同时用户不在意抛弃微博造成的损失。忽略破坏性创新的原因，还可以通企业运作的原则（摘录）来详细介绍：
- 原则一：企业的资源分布取决于客户和投资者。管理者看似控制企业内部的资源流向，但最终真正决定资源流向的是客户和投资者，因为投资模式无法达到客户和投资者的要求的企业将难以为继。主流客户产生相关需求之前，很难投入足够资源发展破坏性技术。
- 原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求。专注于能满足其收入增长的业务，而破坏性技术都起步于小市场。比如VR游戏现在的体量，无法满足网易的营收目标。
- 原则三：无法对并不存在的市场进行分析。翔实的市场研究数据和良好的规划，能在延续性技术创新中帮助成熟企业。历史经验证明，专家对新兴市场的预测，大部分情况下都是错误的。
- 原则四：机构的能力决定了它的局限性。机构同样的流程和价值观，在某种环境下构成某个机构的能力，但在另一种环境下则决定了这个机构的局限性。比如腾讯在电商方面的尝试以失败告终，可能是因为社交产品与电商产品重点的差异。
- 原则五：技术供应可能并不等同于市场需求。在目前，主要特色和相关功能几乎与市场需求完全匹配的产品，通常会遵循一个既定的性能改善轨道，假以时日，这些产品的性能将超出主流市场的实际需求。而当前性能表现严重滞后于主流市场客户预期的产品，则可能在日后变得极具竞争力。
这里还有一点，破坏性创新往往从非主流市场入手，一开始带着性能差、功能不足等原因仅被特定用户群所接受。但是技术往往是公开的，功能创意也很容易被借鉴，所以这些弱势将被快速消除。而当破坏性创新成为主流，原来的主流产品几乎是不可能快速调整自己的定位的。
【试错的必要性】
借书中一段话来解释试错的必要性：
“正确的市场和开发这一市场的正确战略是无法预知的，即‘基于发现的规划’。它建议管理者假定预测是错误的，而不是正确的，而且他们选择采取的战略也可能是错误的。基于这种假设，投资人和管理者进入新领域时都被迫制定计划学习需要了解的内容。”
也就是说，你必须把产品先投入市场，才能真正确认市场是否接受它。我们常说的做产品要快就是基于试错理念。这里还需要强调一个概念，试错不等于上线验证，内部测试和灰度测试也是试错的常见做法。
大家一直在试错，只是很少公开承认。仔细想想过往的经验，大部分需求都带着十足的主观判断，我们也抱着或强或弱的可能心态。比如来源于观察的需求分析；来源于用户研究的需求（产品策划应尽量深度参与用研尤其是用户访谈的过程，体会与仅听结论有巨大差别）；来源于竞争对手（很可能对方就是在试错）；来源于领导、同事的建议；来源于用户反馈（无法量化影响范围）。也能从它们结局的“对错”来做判断。但有时候做得太慢，试错就变成了我们潜意识中期望产品要有的样子，忘了我们的初衷。
对于互联网产品而言，为了避免被破坏性创新抢占用户习惯和时间，可能会面临两种选择：说服老板去做一个有机会干掉自己的新产品；在现有产品中保持不断的创新。在大公司里，前者除了对方案有更高的要求，还要有恰当的机会配合。而且互联网中有如此多的选择，当考虑新产品时不一定有必要从现有产品的的潜在威胁入手。以上这些容易超出了产品策划可控的范围，以后再聊。后者的主要目标是通过不断创新为用户创造更大的价值，甚至为项目产生超预期的价值，同时抵御竞争并与竞争对手保持差距。
【试错的程度决定应对方式】
如果希望提供一个出彩的功能，让用户容易记住产品的差异，比如邮箱大师提供邮箱服务器地址自动配置功能，让大部分用户免去理解服务器地址、端口号这类专业概念。这类功能的目标简单清晰，只需要评估是否会对其他用户造成干扰，今后是否会带来太大的维护成本。如果产品策划内部评审通过即可推进。这里提一点建议，新功能经常会出现方案AB争执不下，而且确实各有优缺，尽量停止争论准备灰度测试。尤其要知道气场更足或职级更高的同事的喜好，不一定代表大众的喜好。但是实际操作过程中，要求灰度测试会带来额外的开发、沟通成本和质疑（需要灰度是你自己都没想清楚么？），不过这些沟通问题应该是产品策划能应付的。还有一点很重要，我们希望功能尽量完善再上线，这种思路不一定对。如果在新功能中，完善某个遇到概率较低的子场景需要很大的开发量甚至导致计划延期，就可以先砍掉，带着缺陷上线。如果上线后这个功能的用户反馈不错，那就在后续版本中尽快完善。
如果新功能有可能调整产品的方向，建议不要自己去承担这份责任，对于产品策划而言达到目的比主导更重要。尽量说服产品的负责人，让其主导新功能的推进。在大公司里，团队可能配备运营推广资源，如果想在功能上线后有更强的曝光以提高成功率，仅靠产品策划去调动这些资源，效率很低。开发团队的leader也会经常思考产品的发展，而这种程度的新功能对开发的质量和工作量的要求也较高，过往的积累的思考如果是否定现有思路，他们可能会对功能的设计方案提出更多的问题。即使不会真正影响功能上线，过多的争论也将延长功能的开发时间。这些都不是简单靠沟通或者私交能够解决的问题。
【试错的阻力】
会有阻力首先是因为这种思路没有被充分认可，或者不愿意承担因此造成的损失（失败率高）。但仔细想想，除此之外产品的成功只能靠照抄别人的商业模式，并靠大公司的资源优势抢占流量（这其中也是运营推广试错的过程），而且大部分团队不会有这样的机会。所以产品策划能做的，应该是纠正团队期望产品策划每次都直接给出正确答案的预期（产品的价值是提供正确的思考方式），不要认为试错是在否定产品策划的价值，提高自己表达每一个试错功能的信心。同时不断向产品负责人沟通试错的理念，从管理层得到认可。
其次，产品缺乏明确目标，会让我们在考虑功能的优先级的过程中缺少依据，尤其是在开发主导的环境中，很容易变成以开发难度和工作量主导功能的优先级，最后试错失去了方向就谈不上创新速度，一段时间后会加剧大家的负面评价。这个过程中，还要求产品策划有意识抓住一切机会鼓舞团队的士气，无论是理想的数据表现还是用户的夸奖，多将积极的试错结果分析给团队。
而对于产品策划本身，也很难保持持续创新的心态，这需要有很强的主动性和内驱力，不断去思考这个产品还能提供哪些价值。这还需要产品策划团队的leader不断鼓励或者从工作内容上做要求。另外提出的新功能很容易在讨论中被否定，这其中有竞争心态在作祟，也因为发现问题比证明可行更加容易。这个问题在功能评审阶段更加明显，因为有更多产品策划以外的同学参与，大家的关注重点的差异，新与会者对背景了解的不充分（经常需要把前期有定论的问题再重新讨论），都可能影响讨论的效率和结果。这些都要求制定合理的讨论规则，而不能指望个人的自觉性。
其他职能的同事也经常会提出一些好的功能思路，但有时为了能更好体现自我价值，会在功能推进中直接负责产品策划的工作。无论是设计、运营和推广，都或多或少有这样的情况。这是团队合作过程中合理的表现。对于产品策划，应该把汇总团队中所有人的好想法作为本职工作的一部分，不排斥，积极接受。但在后续推进过程中，仍应该由产品策划把控方案和节奏，这是从后续沟通和推进的效率角度考虑。
【试错不应顾忌沉默成本】
有一些方案在构思过程中被大家认可，但是设计或实现出来的效果并不让人满意。这种情况在功能策划、运营或者市场推广等都会遇到。虽然知道不理想，但由于前期已投入太多人力和时间，直接负责的同学很可能还是会让其上线。这需要产品策划仔细权衡上线后产生的维护成本与造成的用户用户体验伤害。
分析顾忌沉默成本背后的原因及可行的对策：
- 可能会打压设计、开发和测试等同学的积极性，因为他们的付出最后接近零产出。产品策划可以尽量在前面环节发现问题，尽量考虑周全（严格要求将改善很多）。当然什么时候能发现问题存在不可控性，但有时产品策划为了应付繁忙的工作，很可能没有仔细确认设计稿，这种就属于可避免的问题。从工作方法上来说，是产品策划对工作优先级评估的不合理，应该谨慎对待。如果遇到大功能终止上线，通过私人的方式安抚团队的其他同学，也向团队表明你足够重视这次失误，向对大家工作造成的影响道歉，也能得到大家的理解。
- 对于执行者而言，坚持上线还有机会产生一定的成绩，终止则直接承认这是一次决策失误。在这种微妙的心理活动下，正常人都无法保证做出客观理性的判断。这种情况只能依赖产品策划的leader把关，及团队中鼓励其他产品策划积极提出质疑的声音。
- 在相对缺少目标导向的情况下，大家缺乏评价功能上线效果的意识。执行者在上线前发现问题后，可能会出现上线后也没人注意的心态。当然这种情况相对少见。
- 换一个角度看待2和3两个原因，执行者持积极的态度看待团队合作，虽然理性评估后认为应终止上线，但这可能会引起一系列团队沟通的连锁反应，尤其是在产品策划弱势的团队，可能认为没必要因一个小问题影响今后顺利推进。这种思路在沉默成本的问题上非常少见，但是经常遇到方案A和B争执不下时，产品策划出于积极推进的考虑选择了相对差的方案。这是效率优先于品质的团队氛围引起的。
顾忌沉默成本还将导致一个结果，即设计和开发团队不愿意投入资源配合由产品策划发起的创新尝试。比如设计可能会提出比平时更高的策划要求，开发在时间安排上优先级很低。相对于阻力主要来自客观因素，顾忌沉默成本更多是主观因素造成。在实际操作中，这两重因素实际会导致试错变得不那么纯粹，这是产品策划的“窘境”，也是要求产品策划有更高执行与沟通的水平。
讲得更多的是试错方面的现状和表现，希望通过梳理有助于大家认识现状，这样在工作中可以更有针对性地找解决的对策。
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本文来自网易实践者社区，经作者林泉授权发布
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