主管的引导者角色

作者：靳霄

做为主管要担当三个角色：领导者，管理者和引导者，这里说的主管并不只是行政上的主管，只要你需要带领一些人共同完成某件事情，你就需要同时担当起这些角色。前两个角色主管都比较有意识的去履行，很多人却忽视了引导者的角色。

所谓引导者是指，无论面对任何问题，内心总是询问自己：该怎么做，才能协助团队进行积极而具创造性的讨论？而非只是试图自己找出问题的答案。为什么需要引导者角色的原因在于，其一，如果团队不参与找出问题解决方案的过程并将结论视为己任，或是对决策不苟同的话，执行时会出现只是应付而已，更可能产生误解。其二，组织成功的关键差异因素，不仅在于产品，服务，技术，而且还在于组织是否有能够激发和运用其成员，利用相关者的智慧的能力。 那引导者是做什么的，为什么需要主管的引导者角色呢？

做为引导者有哪些技能需要具备呢？

技能一：设计流程

例如当主管如果想要组织一场讨论会。那个这个讨论会的流程就很重要。因为即便讨论的内容相同，若是搞错先后顺序，可能就会得不出有效的结论。也就是说，要引导一场精彩且成功讨论会，事前就要深入思考流程，并且细心规划。大家可以想一下自己的经历，有些人组织的讨论会就经常会卓越成效，而有些却毫无结果。

那对于设计流程。首先必须明确这个流程要达到的目标是什么。目标包含两个内容：“目的”和“成果”：

l  目的—就是要达成的意图。比如：提高员工的工作积极性，或者，改进项目流程。但是，光有目的有些抽象，会议后会产生：“今天讨论的的确很热烈，但是有什么决定吗？”的疑问。

l  为了解决这个问题，在设计流程时，要预先想好要得到的“成果”。例如讨论会的“成果”就是相应的一些结论，例如：跟进事项的清单。 

有了目标后就要开始设计流程的细节。一个要注意的原则是，即使你觉得会浪费时间，也要留足够的时间给大家进行“发散”的过程。如果跳过“发散”直接进入“收敛”阶段，就无法收集成员创意的想法，也有可能导致成员不满的情绪。

 

技能二：控制现场

在引导的过程中可能会发生很多不同的状况。有时候设计好的流程，可能会因为现场出现的意外情况而无法顺利进行。

例如：参加的人员比预期的还要沉默，或者过程中出现了强烈的抵触情绪。比如项目的总结会，本来的目的是讨论出项目过程中做的不好和改进的方案，但是有时会出现意外状况--不同角色开始进行激烈的争吵。引导者需要妥善处理这些场面，并控制现场的流程。

引导者在这个过程中情商就要求比较高，首先需要能够很好的控制自己的情绪，只有先控制好自己的情绪才能维持好成员之间或成员和引导者之间的关系。

技能三：启发想法

在引导的过程中，如果遇到从很多成员那里得不到回应就很难开展下去。例如在技术评审会中，如果现场的技术人员是只关心自己模块且比较内向的人，那就很难收集到意见。

因此在过程中如何启发大家的想法和观点，如何以他人的观点为基础，进一步激发，碰撞和延伸，以产生更多灵感就更为重要。为了达到这个目的，引导者可以使用有效的提问方式，或者一些“工具”来辅助大家进行更好的表达意见。

 针对这里说的“工具”，举例一个工具“曼陀罗九宫格”说明一下。这个工具的目的是“以复眼思考方式激发创意”

【使用场合】

在遇到大型主题或是同时思考数个子题时，曼陀罗九宫格可以引导出创造性的内容。在不偏离主题的情况下，同时思考4~8个子题，这样参加者不仅可以鸟瞰整体状况，有时也可以发现原先没有想到的关联性。

【工具使用方法】

1， 在白纸的正中央大大写上讨论主题：

2， 然后想好要以四分法或九分法分配子议题，必要时将子议题名称写在分割的栏目中；

3， 以正中央的主题或是栏位中的关键字为引导，写出联想到的想法或意见。各自的关系以颜色表现或以剪头连接，这样更能够引发新的想法。

【使用案例】

一个经典的使用“曼陀罗九宫格”的案例就是现在比较流行的“精益画布”。在引导团队思考产品的计划时，为了比较全面的考虑，可以在白纸上画出九个方格，每个方格里列出需要考虑的子议题（成本分析、收入分析、渠道……），这样既可以保证考虑的全面性，有可以放在一起考虑各个议题之间的关联性。（见下页）

第四：达成共识，改变行动

讨论出的结果必须是全员共同达成的结论，这样在执行时才会更好的推进。为了达到共识就要在一开始对做决定的方式达成一致。达成共识固然重要，但是最终还是要要相应的“改变行动”进行跟进，所以引导活动要以行动计划进行收尾。

综上，做为主管，要不断练习自己引导者的角色技能，从而调动起团队共同的创造力，同时，为了做好引导者就需要练习设计流程、控制现场、启发想法和达成共识改变行动的技能。

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本文来自网易实践者社区，经作者靳霄授权发布。