售前阶段交付项目经理应该规避的那些坑儿

交付项目经理是否要参与项目的售前阶段，不同的公司会根据所承接的项目涉及产品、业务特点对项目经理介入时机有不同的定义。通常会有三种情况：

l  第一种从发现商机阶段项目经理就会参与其中，在这样的公司项目经理对项目的把控程度会比较高，项目是否中标、POC是否通过及交付验收都是项目经理的职责。

l  第二种情况是项目经理从合同签订后开始介入项目，这种模式会导致项目工作衔接不畅，客户满意度下降，无法及时预判、规避售前阶段风险等问题。

l  第三种情况是项目合同签订前的售前阶段项目经理会参与项目，但不会主导项目，只是参与配合销售经理完成后期交付风险识别、进度计划估算、价格估算，并熟悉项目背景、对接客户关系为后续项目交付做好前期铺垫工作。

从更好的交付集成项目和结合交付项目经理本身的优势来说，第三种方式都是最优的选择。但无论哪种方式，售前阶段可能会留给后续交付环节的那些坑儿都是交付项目经理需要知道并尽量规避的。

项目范围是否清晰

通常的项目交付流程（如下图）是客户提出明确需求、输出项目方案建议书、确定项目范围、项目WBS、项目报价、进度计划、其他计划的输出，然后进入商务谈判，最后达成一致签订合同。所以，项目范围是后续成本估算、进度估算、风险识别的基础中的基础。项目范围不清晰就会导致后续输出的各个部分出现较大的偏差，最终影响项目整体验收，甚至导致项目亏损。那么如何才是一个清晰界定的项目范围呢？ 首先，项目的总体目标和可交付成果要具体。其次，产品或服务的功能要有详细的描述和设计规范。最后，项目交付成功的标准要有清晰的描述。更重要的是这些内容必须与客户进行确认并达成一致，并在交付过程中保证项目需求时“明确的”“有序的”“动态可控的”。

 

完工日期是否合理可行

客户通常会要求在合同中对项目完工日期甚至进度进行明确承诺。所以，项目经理必须在合同签订之前，客观地估算项目所需时间、人力资源，尽可能做到既要稳健的保证进度的可实现性。同时，又要采用积极的、科学的方法使项目进度在合同谈判中具有竞争力。过于松散拖延的项目进度评估会导致需要过量的项目人力资源投入，一些项目成员工作处于不饱和状态。而过于紧迫的项目进度计划同样需要额外的人力资源投入以赶工期，造成成本超支。还要考虑项目实施的前提条件的准备情况，比如机房是否具备安装条件，必备的软件是否客户已经购买等客户需要提前准备的施工环境。

识别是否包含外包部分

识别项目是否需要由外部公司通过签订分包合同或采购订单的方式，提供项目所需要的部分产品或服务。如果项目包含外包部分，除了需要询价比较、控制成本外，还需要对分包商的实施团队人员投入和投入工程师人员的技术能力进行具体评估，对外包的产品和功能计划进行详细的审核，并在项目实施过程中监控关键里程碑节点的完成情况，以防止分包商交付能力不足导致项目整体无法交付实施的问题发生。

项目背景和客户关系梳理

交付项目经理为了更好的完成合同签订后的交付工作，需要在项目售前阶段尽可能全面的了解项目背景信息和客户侧的人员组织架构信息等。了解客户公司的企业文化、做事方式和特点，将有助于项目经理在交付实施过程中与客户更好的配合，迅速建立良好的合作关系。

全面了解客户对此项目的真实业务需求和期望，比如客户希望通过这个项目申请特殊奖项、政府优惠。或者客户希望在特别的节日前竣工，作为重要节日的献礼。或者某某领导为了职业发展，想要通过这个项目来打开晋升的通道等等。了解客户侧关于交付实施的人员安排、业务流程、涉及的相关部门等信息，将了解到的信息作为实施计划制定的考虑因素，使项目计划更具有可行性。通过对客户使用部门业务的了解，能更好的理解我们的方案是否真正解决了客户的需求。

在售前阶段，交付项目经理有必要根据自己以往项目的经验及对项目和客户背景信息的综合分析，进行风险的识别和规避工作。在售前阶段识别出的风险可以有较多可选择的规避方案进行选择。比如在合同中添加一句限定的描述，就可以规避项目交付中甲乙双方不必要的分歧。在有外包部分的项目有些风险可以通过分包的方式进行转移，比如“网易与委托人（甲方）和承包商之间各签订一份合同，甲方和承包商之间不进行直接对接”的形式。在项目合同中增加变更的控制流程，也是避免项目范围蔓延、成本扩大的有效方式。对有些已识别出的，暂时没有规避方案的风险也可以在随着项目的不断交付中，尽可能的减小它对项目交付验收的影响。

随着客户对基础建设的重视以及在行业竞争激烈的大形势下，对我们交付实施项目经理也提出了更高的要求。我们只有真正认识了解项目售前管理的过程中的那些坑儿并进行有效的规避解决，项目才能更顺利的交付验收。

本文来自网易实践者社区，经作者薛建光授权发布。